从2013年1月29日开始，在中粮集团中国食品有限公司及其上海、苏州的长城葡萄酒经销商之间发生了一起商业争端。这起貌似普通的商业争端，其实真实的反映出了中粮长城葡萄酒面临的战略困境，从更深的一个层面看，也反映出了中国国产葡萄酒行业所面临的困境。

事情的经过很简单，长城葡萄酒在上海的经销商（简称吉马酒业）发现市场上出现了跨区域销售（俗称：窜货）的长城华夏94干红，于是对中粮集团中国食品有限公（这是长城葡萄酒的商业运行企业，以下简称：中粮长城）施加压力，要求严惩。后经调查发现，这些长城华夏94干红是从苏州辗转流到上海的。于是中粮长城、吉马酒业为一方，与苏州经销商围绕着跨区域销售以及处罚的问题，发生了争执。随着事件的发生、发展，让人难得有机会看到了中粮长城所存在的一系列问题。

1. 著名品牌的业绩危机

中粮长城葡萄酒是由香港上市公司中国食品（00506.HK）所控制的，根据2013年3月26日公布的业绩报表显示，中国食品2012年的净利润为3.82亿港元，较2011年下滑40.8%。米面、粮油、葡萄酒、可乐是中国食品的主要业务板块，其中长城葡萄酒一直是最重要的利润源泉。这次中国食品的业绩缩水，主要是受长城葡萄酒业绩下滑的拖累。

年报显示，2012年是中国食品自2009年以来业绩最糟糕的一年。其实整个2012年长城葡萄酒都在忍受业绩下滑的折磨，销售团队想尽一切办法来挽救长城葡萄的销售业绩。其中上海经销商吉马酒业因2012年向长城葡萄酒订货人民币3.8亿，立即成为了中粮长城的座上客。为了挽救苏南市场，中粮长城在2012年11月动员苏州一家做进口葡萄酒的公司成为长城经销商。苏州经销商在替中粮扭转销售颓势的过程中，不慎触痛了吉马酒业的利益神经。吉马酒业以“业绩救星”自居，傲慢的要求中粮长城维护其利益，结果就爆发出一场本不该爆发的争端。

其实在长城葡萄酒业绩辉煌的年代，跨区域销售是很容易解决的小问题。但这次中粮长城面对于“业绩大救星”吉马酒业的各种要求言听计从，主要是怕吉马酒业在2013年不再全力支持长城葡萄酒的业绩。堂堂央企、上市公司，因为业绩的软肋，被一个私营企业老板使来唤去。真可谓“虎落平阳被犬欺负”。

2.业务整合之痛

以前中粮长城葡萄酒一直都是个赚钱的业务，但从2011年业务单元整合开始，情况有了变化。米面、粮油、葡萄酒、可乐等产品的销售由统一的业务平台---中粮食品营销有限公司（中国食品（00506.HK）的下属公司）来操作，同时精简机构、裁撤冗员。整合本来是件好事，但不知何故，裁员以长城葡萄酒团队居多。直接后果是大量不熟悉葡萄酒业务的人员开始负责长城葡萄酒的业务，其结果也是可以想象的。

当然业务整合不是长城葡萄酒2012年业绩下滑的唯一原因，如果说整合后的新团队因为不懂长城葡萄酒销售战术，导致了2012年的业绩滑坡；那么整合前的中粮酒业团队是利用战术行动延缓了战略失误所酝酿的更大危机的发生。

3.只有品牌没有品牌产品

一个企业要能够在市场上赚钱，除了要有知名的企业品牌，一定还要有能够赚钱的品牌产品。苹果公司的iphone,  ipad，奥迪公司的A6L和A4L，茅台酒厂的52度飞天茅台，无一不是如此。但中粮长城葡萄酒空有“长城葡萄酒”这个著名的品牌，却没有哪款长城葡萄酒能够在市场上热卖，成为有影响力的品牌产品。

中粮长城牌葡萄酒由河北沙城，河北昌黎，山东烟台三个主要工厂生产。总共约878个单品，这还不包括“天赋葡园”系列约59个单品，“桑干酒庄”系列约63个单品等。长城葡萄酒品牌下有1000多个单品，品牌产品从何而谈？

4.长城葡萄酒的生态系统

既然长城葡萄酒空有“长城葡萄酒”品牌，没有强有力的品牌产品，那么长城葡萄酒是如何赚钱，如何发展的呢？这要归功于中粮长城与其经销商之间奇妙的商业生态系统。

缺乏品牌产品的长城葡萄酒要在各地市场卖好，就需要当地经销商努力去推，也就是让经销商自己去打造局部的品牌产品。但是经销商没有足够的利益驱动，是不愿意推一个不属于自己产品的。于是长城葡萄酒就为经销商划定一个销售区域，再给经销商几个产品，并保证在规定的区域内，这些产品你是有垄断权的。有了垄断区域，垄断产品，就有可能实现超额利润，于是经销商就开始积极的卖长城葡萄酒。中粮长城也有了砝码要求经销商多压库存，帮助其实现漂亮的业绩。

5.保卫长城葡萄酒的生态系统

中粮长城推行的这种商业生态体系有个弱点，当A地区垄断高价形成后，B和C区域的经销商如果把相同产品以较低的价格卖到A区域，会摧毁A地区原有的垄断价格体系。A地区经销商的利益受损，就会失去做长城葡萄酒的积极性，这是中粮长城所不愿意看到的。于是中粮长城就提出了《市场监管条例》，简单说就是：中粮长城负责为经销商的局部垄断划分区域，提供产品，经销商相互之间不要越界，否则中粮会处罚。

市场经济的特征之一是商品的自由流动。中粮长城可以迫使B和C经销商不跨区域，但B和C无法控制他们的下家，或者是下下家把产品卖到哪里去。

现在还不敢妄言，中粮长城的商业生态系统和市场监管体系是否违背了国家的《反垄断法》。但是中粮长城的《销售区域制度》和《市场监管条例》至少在事实上是为经销商实现局部市场垄断和价格垄断提供了便利和支持。

这种以企业行政手段来管控市场的做法是不恰当的，尤其是对于中粮长城这样有央企和上市公司背景的企业，简章就是犯了个低级错误。

6.不成功的品牌产品之路

如果说中粮长城不懂品牌产品的重要性，那是在诬蔑堂堂央企、上市公司的智商。但是人有惰性，在阳关大道和崎岖小路之间通常是选择阳关大道，即便知道崎岖小路是最正确的。

在20世纪90年代末，中国葡萄酒第一轮兴起的时候，市场只要是打上“长城”两个字的葡萄酒都好卖。根本不需要考虑品牌产品的问题。后来有了其他国产葡萄酒的竞争，中粮长城也只需要多做些广告就可以继续维持自己的优势。

但是随着中粮长城在为经销商建立局部垄断生态系统的同时，产品越来越多，多到自己的产品之间开始竞争了。同时来自其他葡萄酒的竞争压力也越来越大。这时的中粮长城意识到品牌产品的重要性，自2008年以来先后推出“桑干酒庄”，“天赋葡园”等新产品系列，以期重建市场优势。然后市场今非昔比，这两个新品如果不潜下心来，通过几年的努力是很难一下子获得成功的。然而，央企和上市公司对当期业绩的追求，使得中粮长城又很难静下心来去培育新产品。

为了维持业绩，中粮长城的业务团队不得不拼命挖掘原有业务模式的潜力，虽然大家很清楚培育品牌产品才是最正确的。这就是前所说的用战术去掩盖战略失误。但是随着中国食品业务板块的整合，老的葡萄酒业务团队的流失，这种战术能力也随之丧失殆尽。2012年的业绩大滑坡，也就是在所难免的。

7.中粮长城的错误

如果说缺乏品牌产品是中粮长城的一个战略失误，那么任由惰性战胜了理性的认知才是最大的错误。

自1979年中国第一支干型葡萄酒在河北沙城葡萄酒工厂诞生以来，长城葡萄酒一直是这个行业的先驱，将整整一代中国人带进了葡萄酒的世界。然而，这位先驱正在显示出疲态和迟暮。品质是葡萄酒的生命。随着20世纪末中国葡萄酒的兴盛，长城葡萄酒开始逐渐忘记这一条真理。

市场需求的增加，使得满足销量成为了最重要的目标。当开始出现竞争是，中粮长城首先想到的是给葡萄酒冠以漂亮的名字，于是永远卖不完的1994年干红出现了，特别珍藏、珍藏、精选等出现了；当漂亮的名字过时了，漂亮的包装开始登场，黑色圆筒、纸盒、木盒一个个出现；当漂亮的包装不再吸引眼球，法国式的葡萄酒概念被用在中国葡萄酒上，模仿波尔多习惯的XX酒庄，模仿勃艮第习惯的XX葡园出现了。看着眼花缭乱的名字和精美的包装，突然让人想起品质在哪里？反映价值的价格在哪里?

追求品质是一条崎岖的真理之路，醉心于包装与概念是获取财富的一条捷径。中粮长城的选择，背离了一位先驱应有的价值观。

8.迟暮的先驱

在中国食品（00506.HK）发布的2012年度业绩报告中，将葡萄酒业绩下滑的原因归咎为原材料成本上涨和进口葡萄酒的冲击。这不禁让人感慨到：英雄迟暮。廉颇老矣，尚能饭否？

不知道中粮长城葡萄酒是不能够，还有不愿意正视自己的困境与挑战？中国食品在年报中抱怨进口葡萄酒冲击了国产葡萄酒，实际上是中粮长城的葡萄酒质次价高才给了了进口酒冲击的机会，同时中粮长城在各地刻意帮助经销商维持的垄断高价的生态系统加剧了这种冲击。

葡萄酒进口要缴纳48.2%税收，中国市场的进口葡萄酒普遍没有品牌知名度。没有知名度的进口葡萄酒不靠品质，不靠性价比优势，在市场上谁会买？

中国消费者的习惯是先看品牌、再看品质。正是由于中粮长城的经销商利用垄断优势，以垄断价格卖低品质的葡萄酒，才使得消费者失去对国产葡萄酒的信心；正是因为中粮长城以不合理的商业条件、不合理的价格向经销商提供不具备品质优势的葡萄酒，经销商才会放弃长城葡萄酒转投进口酒。

一个企业犯错误并不可怕，可怕的是没有能力认识到自己的错误。在过去的10年中从事业的巅峰轰然倒下的柯达、朗讯科技，正在苦苦挣扎的诺基亚、摩托罗拉和RIM皆是犯了同样的错误。别了，长城葡萄酒！不忍心看见曾经的先驱也加入这一串名单中。